Чому не продали франчайзинг магазинів Starbucks Howard Schultz?

Генеральний директор Starbucks Говард Шульц довго протистояв франчайзингу, щоб підтримувати контроль над брендом та культурою Starbucks - і це добре йому служило, працівникам Starbucks та інвесторам. Частини акцій Starbucks перевищили показник S&P 500 майже в сім разів після того, як Говард Шульц повернувся на посаді генерального директора в 2008 році, що на 664% більше, ніж тоді, як 108% для S&P 500.

Як Starbucks виросли без франчайзингу

Багато великих корпорацій сьогодні покладаються на франчайзинг для швидкого розвитку бізнесу без значних капітальних вкладень. У типовому договорі франчайзингу одна сторона (франчайзі) вкладає певну суму грошей в обмін на доступ до власних знань, процесів та торгових марок бізнесу (франчайзера). Ці відносини також дозволяють франчайзі продавати продукцію або надавати послугу під назвою компанії.

Ключові вивезення

• Франчайзинг - це бізнес-домовленість, яка дозволяє франчайзі продавати товари чи послуги на ім’я франчайзера.
• McDonalds, Ace Hardware та Dunkin Donuts мають великі франчайзингові операції.
• У Starbucks спостерігається швидке зростання без використання франчайзингової моделі.
• Starbucks підтримує безперервність у своїх магазинах щодо продуктів та обслуговування клієнтів, залишаючись власними компаніями, а не франчайзингом.
• У Starbucks є кілька франшиз в Європі і дозволяє ліцензувати свої магазини всередині більшого бізнесу, як готелі, торгові центри та універмаги.

McDonald's, що займає світові продажі, є найбільшою франшизою у світі. KFC, Ace Hardware та Burger King - це інші приклади великих компаній, які використовують франчайзингову модель для збільшення кількості магазинів.

Starbucks досягла швидкого зростання без франчайзингу. Компанія мала 14 600 магазинів у США на кінець 2018 року порівняно з 8 500 магазинами Dunkin Donuts. Утримуючи Starbucks мережу, що належить компанії в США, дозволило їй запропонувати високу ступінь безперервності в магазинах Америки.

У книзі Шульца « Pour Your Heart Into It», опублікованій у 1997 році, він писав, що франчайзі лише перешкоджають зв’язку між компанією та її клієнтами. Культура - це велика продажна точка для клієнтів, коли бариста «розуміють бачення та систему цінностей компанії, що рідко трапляється, коли чужі працівники подають каву Starbucks», - написав він.

Франчайзинг, який дозволяє швидко розширюватися з невеликими розмірами капіталу, не завжди є хорошою справою. Тобто, бурхливе зростання іноді може працювати проти компанії. Це сталося зі Starbucks на початку 2000-х років після того, як Шульц пішов. Він повернувся як генеральний директор у 2008 році, оскільки постачальник кави боровся через надмірне розширення. Компанія намагалася розширитись занадто швидко, тому Шульц стримував ріст магазину і повертав більше уваги до обслуговування клієнтів.

Протягом багатьох років Шульц прийняв кілька рішень, які дозволять компанії розвиватися, не покладаючись на переваги франчайзингу. Сюди входить невпинна спрямованість на контроль якості та процесу кави, а також бажання надихнути працівників.

Здатність Шульца до інновацій та натхнення

Шульц постійно реінвестував і розширював продукти Starbucks та стандарти працівників. Він також забезпечив, щоб компанія запропонувала клієнтам інноваційні стимули для лояльності, такі як картки з винагородою та мобільні способи оплати. Основна увага Шульца була на забезпеченні якісної кави, що робиться швидко, але послідовно.

Шульц зміг підтримувати контроль якості кави, уникаючи франчайзингу. Тобто, основна увага для досягнення рентабельності була наявність кавових зерен преміум класу та підтримання конкретного процесу смаження. Процес обсмажування включає спеціальну підготовку для смаження, тривалі відносини з фермерами кавових зерен та контроль за всією її ланцюгом поставок.

Компанія Starbucks також змогла кластерувати свої магазини, що викликає занепокоєння, якщо вона отримає франчайзинг у США. Розміщення багатьох своїх магазинів у районах з високим трафіком дозволяє їй підвищити поінформованість про бренд, зберігаючи при цьому швидкість обслуговування. Зазвичай франшиза неможлива, оскільки кожна франшиза гарантується правами на ексклюзивну територію чи географічну область.

Співробітники - стійкий конкурентний плюс

Найбільша конкурентна перевага, яку Starbucks розробила - значною мірою завдяки рішенню не франчайзингу - це працівники компанії. Його барісти навчаються спеціально для змістовної розмови з клієнтами, а також зосереджуються на швидкості доставки товару. Співробітники також розвивають експертні знання щодо кави.

З інтерв'ю журналу "Підприємець" 2003 року Шульц зазначив: "Ми дуже рано вірили, що взаємодія людей із досвідом Starbucks визначатиме успіх бренда ... І ми думали, що найкращим способом мати такі види універсальних цінностей було будувати навколо магазинів, що належать компанії, а потім надавати варіанти акцій кожному працівникові ". Шульц додав:" Було б важко забезпечити рівень чутливості до клієнтів та знання продукту, необхідного для створення цих цінностей Starbucks, якби ми отримали франчайзинг. "

14 600

Кількість Starbucks у Сполучених Штатах на кінець 2018 року, що більше, ніж кількість локацій McDonald's в Америці.

Шульц надає високу цінність працівникам, пропонуючи акції та гранти. Компанія також надає переваги для здоров'я навіть працівникам, які працюють за сумісництвом. Все це допомагає зберегти низький оборот компанії, дозволяючи Шульцу та Starbucks економити гроші на навчанні та наборі кадрів.

Хоча компанії можуть копіювати Starbucks, продаючи преміальну каву, неможливо повторити внесок та згуртованість працівників. Тим часом, Шульц підтримував прозорість з працівниками, ділиться зусиллями щодо розширення та фінансовими деталями - що неможливо з франчайзинговими магазинами.

Але у Starbucks є франчайзингові магазини

Starbucks давав франшизу в минулому, але на дуже обмеженій основі. Компанія розпочала франчайзинг в Європі у лютому 2013 року, відкривши кілька континентів, що належать франчайзі, на континенті, з якими керівники мали мало досвіду. Станом на квітень 2019 року Starbucks не хотів відкривати додаткові франшизи, зазначивши: "У нас є безліч відмінних партнерів франчайзингу, тому зараз не набираємо жодних франчайзі". Коли Starbucks франчайзингував європейські магазини, вимога становила 500 000 британських магазинів фунтів ліквідних активів та можливість відкрити 20 магазинів за п’ять років, серед інших.

Компанія, швидше за все, використовує модель франчайзингу для подальшого розширення в Європі та Азії, але залишається малоймовірним, що Starbucks відкриє франчайзинг у Сполучених Штатах, саме там знаходиться більшість її магазинів.

Зараз, хоча немає франчайзингових магазинів у США, є ліцензовані магазини, які почали з'являтися в 1991 році. Це магазини, які ви знайдете в готелях, аеропортах, продуктових магазинах та лікарнях.

Приблизно 40% американських магазинів Starbucks мають ліцензію. Ці магазини, на відміну від франшиз, досі сильно контролюються Starbucks. Компанія вимагає, щоб місце розташування було місцем великого трафіку, і зазвичай ним керує більша компанія, наприклад, Target або Kroger. Співробітниками, які керують ліцензованими магазинами, є працівники магазину або власник ліцензованого місця розташування. І все-таки здебільшого ліцензовані магазини повинні працювати так само, як магазини, що належать компанії.

Кавові конкуренти, які франшизи

Основний конкурент Starbucks, Dunkin Donuts, робить франшизу. Він розпочав франчайзинг у 1955 році і зараз існує понад 12 400 франчайзингових магазинів. Щоб відкрити пончики Dunkin, франчайзі повинні мати чисту вартість принаймні 500 000 доларів та 250 000 доларів ліквідних активів. Для більш дешевого варіанту є кофе Gloria Jean's, який має 900 локацій по всьому світу. Для франшизи потрібні 150 000 доларів ліквідних активів і принаймні 350 000 доларів за чисту вартість.