4 найбільші катастрофи злиття та придбання

Переваги злиття та поглинання (M&A) включають, серед іншого:

• Диверсифікація пропозицій товарів та послуг
• Збільшення потужності заводу
• Більша частка ринку
• Використання оперативної експертизи та досліджень та розробок (НДДКР)
• Зменшення фінансового ризику

Якщо злиття пройде добре, нова компанія повинна оцінити, оскільки інвестори передбачають, що реалізуються синергії, створюючи економію витрат та / або збільшуючи доходи для нової організації.

Однак час від часу керівники стикаються з великими спотиканнями після укладення угоди. Культурні зіткнення та війни за дерни можуть запобігти належному виконанню планів після інтеграції. Різні системи та процеси, розмивання бренду компанії, завищення синергії та нерозуміння бізнесу цільової фірми можуть статися, знищуючи акціонерну вартість та знижуючи ціну акцій компанії після угоди. У цій статті представлено кілька прикладів розірваних угод у недавній історії. (Дізнайтеся, що таке корпоративна реструктуризація, чому компанії це роблять і чому вона іноді не працює в "Основах злиттів та поглинань".)

Центральна та Пенсильванська залізниця Нью-Йорка

У 1968 році залізничні колії Нью-Йорка Центральної та Пенсильванії об'єдналися і утворюють Пенн Центральний, який став шостим за величиною корпорацією в Америці. Але лише через два роки компанія шокувала Уолл-стріт, подавши на захист банкрутства, зробивши це найбільшим корпоративним банкрутством в історії Америки на той час.

Залізниці, які були гіркими конкурентами в промисловості, простежили своє коріння до початку - середини ХІХ століття. Керівництво підштовхнуло об'єднання в дещо відчайдушній спробі пристосуватися до несприятливих тенденцій у галузі. Залізничні дороги, що працюють за межами північно-східних штатів США, як правило, користувалися стабільним бізнесом від перевезень товарів на великі відстані, але густонаселений Північний Схід із концентрацією важких галузей промисловості та різних пунктів судноплавства мав більш різноманітний потік доходу. Місцеві залізниці обслуговують щоденних пасажирів, пасажирів на більшу відстань, експрес-вантажні перевезення та великі вантажні перевезення. Ці пропозиції забезпечували перевезення на більш короткі відстані і призводили до менш передбачуваного грошового потоку з більшим ризиком для залізниць, що базуються на Північному Сході.

Проблеми зростали впродовж десятиліття, оскільки все більша кількість споживачів та підприємств почала надавати перевагу, відповідно, керуванню автомобільним транспортом та автомобільним транспортом, використовуючи нещодавно побудовані широкосмугові шосе. Перевезення на короткі відстані також передбачали більше робочого часу (тим самим спричиняючи більш високі витрати на оплату праці), а суворе державне регулювання обмежувало можливість залізничних компаній коригувати тарифи, що стягуються з вантажовідправників та пасажирів, роблячи зменшення витрат після злиття, здавалося б, єдиним способом впливу на дно лінія позитивно. Зрозуміло, наслідки зниження послуг лише посилили втрати клієнтів.

Пенн Центральний представляє класичний випадок зменшення витрат як "єдиний вихід" у обмеженій галузі, але це не єдиний фактор, що сприяв її зниженню. Інші проблеми включали слабке передбачення та довгострокове планування від імені керівництва та правління компаній, надмірно оптимістичні сподівання на позитивні зміни після злиття, зіткнення культури, територіалізм та неправильне виконання планів інтеграції різних процесів та систем компаній.

Квакерський овес і пюре

Квакерський овес успішно керував широко популярним напоєм Gatorade і думав, що він може зробити те ж саме з популярними розливними чаями та соками Snapple. У 1994 році, незважаючи на попередження з "Уолл-стріт", що компанія заплатила 1 мільярд доларів, компанія придбала Snapple за ціною покупки в 1, 7 мільярда доларів. Окрім переплати, керівництво порушило фундаментальний закон щодо злиттів та поглинань. Переконайтеся, що ви знаєте, як керувати компанією та вносити в роботу конкретні набори навичок із доданою вартістю.

Всього за 27 місяців Quaker Oats продав Snapple холдинговій компанії лише за 300 мільйонів доларів, або збитків у 1, 6 мільйона доларів за кожен день, якими володіла компанія Snapple. На той момент, коли відбулося розпорядження, компанія Snapple отримала приблизно 500 мільйонів доларів США, що зменшилося від 700 мільйонів доларів на момент придбання.

Керівництво Quaker Oats вважало, що це може налагодити відносини із супермаркетами та великими роздрібними торговцями; однак, приблизно половина продажів Snapple припала на більш дрібні канали, наприклад, магазини господарства, АЗС та пов'язані з ними незалежні дистрибутори. Керівництво, що займається придбанням, також націлилося на рекламу Snapple, і різні культури перетворилися на згубну маркетингову кампанію для Snapple, яку підтримували менеджери, не налаштовані на її чутливість до брендингу. Раніше популярна реклама Snapple стала розбавлена ​​невідповідними маркетинговими сигналами для клієнтів.

Незважаючи на те, що ці виклики спантеличували квакерський овес, конкуренти з гарганту Coca-Cola (KO) та PepsiCo: PEP) розпочали боротьбу за нові продукти, які з'їли позицію Snapple на ринку напоїв.

Як не дивно, у цієї укладеної угоди є позитивний аспект (як у більшості запущених угод): набувач мав змогу компенсувати прибуток від капіталу в іншому місці збитками, отриманими внаслідок поганої транзакції. У цьому випадку Quaker Oats зміг повернути 250 мільйонів доларів податку на приріст капіталу, який сплачував за попередніми угодами, завдяки втратам від придбання Snapple. Однак це все ще залишило значну частину знищеної вартості власного капіталу. (Щоб дізнатися, як компенсувати приріст капіталу на індивідуальному рівні, читайте "Шукайте минулі втрати, щоб виявити майбутні прибутки.")

Америка в Інтернеті та Time Warner

Консолідація AOL Time Warner - це, мабуть, найвизначніший збій у злитті. У 1990 році компанія Warner Communications об'єдналася з Time, Inc.. У 2001 році America Online придбала Time Warner в мегамергері за 165 мільярдів доларів - найбільшу комбінацію бізнесу до цього часу. Шановні керівники обох компаній прагнули скористатися конвергенцією ЗМІ та Інтернету.

Незабаром після мегазлиття, однак, бульбашка dot-com лопнула, що спричинило значне зниження вартості підрозділу AOL компанії. У 2002 році компанія повідомила про дивовижні збитки в розмірі 99 мільярдів доларів, що є найбільшим щорічним чистим збитком, який коли-небудь повідомлялося, що пояснюється списанням доброї волі AOL.

Приблизно в цей час гонка із залучення доходів від реклами на основі пошуку в Інтернеті розпалювалася. AOL пропустив ці та інші можливості, такі як поява з'єднань з більшою пропускною здатністю, через фінансові обмеження в компанії. У той час AOL був лідером у наборі доступу до Інтернету; Таким чином, компанія переслідувала Time Warner за своїм кабельним поділом, оскільки високошвидкісне широкосмугове з'єднання стало хвилею майбутнього. Однак у міру зменшення кількості абонентів набору комунікацій Time Warner тримався на Інтернет-провайдері Road Runner, а не на AOL.

Зі своїми консолідованими каналами та бізнес-підрозділами об'єднана компанія також не виконувала конвергентний контент ЗМІ та Інтернету. Крім того, керівники AOL зрозуміли, що їхнє ноу-хау в Інтернет-секторі не перетворюється на можливості управління медіа-конгломератом з 90 000 співробітників. І нарешті, політизована культура захисту деревини Time Warner значно ускладнила реалізацію очікуваних синергій. У 2003 році, серед внутрішньої ворожнечі та зовнішнього збентеження, компанія скинула "AOL" зі своєї назви і стала називатися Time Warner.

Sprint і Nextel Communications

У серпні 2005 року Sprint придбала мажоритарний пакет акцій Nextel Communications, придбавши акції на $ 35 млрд. Вони об'єдналися, щоб стати третім за величиною постачальником телекомунікацій, позаду AT&T (T) та Verizon (VZ). Перед об'єднанням Sprint поставився до традиційного споживчого ринку, забезпечуючи міжміські та місцеві телефонні зв’язки та бездротові пропозиції. «Некстел» сильно переслідував бізнес, службовців інфраструктури та транспортний та логістичний ринки, насамперед завдяки особливостям телефонів та спілкування. Отримавши доступ до клієнтських баз один до одного, обидві компанії сподівалися на зростання, перехресні продажі своїх товарів та послуг.

Незабаром після злиття багато людей керівників Nextel та менеджерів середнього рівня покинули компанію, посилаючись на культурні відмінності та несумісність. Спринт був бюрократичним; Nextel був більш підприємливим. Nextel був пристосований до проблем клієнтів; Sprint мав жахливу репутацію в обслуговуванні клієнтів, відчуваючи найвищі показники збитку в галузі. У такому товарному бізнесі компанія не досягла цього критичного фактора успіху і втратила частку ринку. Крім того, макроекономічний спад призвів до того, що клієнти очікували більше від своїх доларів.

Культурні проблеми загострювали проблеми інтеграції різних функцій бізнесу. Співробітникам Nextel часто доводилося шукати схвалення у вищих навчальних закладів Sprint при здійсненні виправних заходів, а відсутність довіри та звітності означало, що багато таких заходів не були затверджені або виконані належним чином. На початку злиття дві компанії підтримували окремі штаб-квартири, що ускладнювало координацію між керівниками обох таборів.

Менеджери та працівники Sprint Nextel (S) спрямували увагу та ресурси на спроби змусити комбінацію працювати під час оперативних та конкурентних викликів. Технологічна динаміка бездротового зв’язку та підключення до Інтернету вимагала плавної інтеграції між двома підприємствами та відмінного виконання на швидкості змін. Nextel був занадто великий і занадто інший для успішного поєднання зі спринтом.

Sprint побачив жорсткий конкурентний тиск AT&T (який придбав Cingular), Verizon (VZ) та Apple (AAPL) з надзвичайно популярним iPhone. Зі скороченням грошових коштів від операцій та з високими вимогами до капітальних витрат компанія вжила заходів щодо скорочення витрат та звільнила працівників. У 2008 році було списано дивовижні 30 мільярдів доларів США за одноразові збори через порушення доброї волі, а його запаси отримали рейтинг статусу небажаного. Завдяки ціні $ 35 млрд, злиття не окупилося.

Суть

Розмірковуючи угоду, менеджери обох компаній повинні перелічити всі бар'єри для реалізації підвищеної вартості акціонерів після завершення транзакції.

• Культурні сутички між двома суб'єктами господарювання часто означають, що працівники не виконують планів після інтеграції.
• Оскільки надмірні функції часто призводять до звільнення, перелякані працівники будуть діяти для захисту своїх робочих місць, на відміну від допомоги роботодавцям "реалізувати синергію".
• Крім того, відмінності в системах і процесах можуть зробити комбінацію бізнесу важкою і часто болючою відразу після об'єднання.

Менеджерам обох організацій потрібно правильно спілкуватися та відстоювати етапи за кроком після інтеграції. Вони також повинні бути пристосовані до брендингу та клієнтській базі цільової компанії. Нова компанія ризикує втратити своїх клієнтів, якщо керівництво сприйматиметься осторонь і не сприймає потреби клієнтів.

Нарешті, керівники компанії-еквайра не повинні платити занадто багато за цільову компанію. Інвестиційні банкіри (які працюють на комісійних) та внутрішні чемпіони, обидва працювали над задуманою транзакцією місяцями, часто вимагають угоди "лише для того, щоб все зробити". Хоча їхні зусилля мають бути визнані, це не справедливо для інвесторів групи, що набуває, якщо угода в кінцевому рахунку не має сенсу та / або керівництво платить завищену ціну придбання понад очікувані вигоди від угоди.